★말콤 글래드웰이 가장 좋아하는 작가, 이언 레슬리 신작
★〈퍼블리셔스위클리〉 〈파이낸셜타임스〉 추천 도서
★영국 아마존 독자들이 꼽은 갈등관리 최고의 책
★공격적 대화, 무의미한 논쟁, 비생산적 조직문화에 지친 현대인들의 필독서

20만 년 전 갈등 중재 전략에 기대고 있는 인류
싸우거나 도망치는 것 말고 새로운 대화의 전략이 필요하다

이언 레슬리는 우리 사회가 이렇게 극심한 대립을 보이는 이유 중 하나로 고맥락 사회에서 저맥락 사회로의 변화를 꼽는다. 고맥락 문화와 저맥락 문화는 대화를 하는 데 있어 얼마나 맥락이 필요한가로 구분된다. 고맥락 사회에서는 암묵적 예의와 규칙을 이해하는 것이 중요하며, 저맥락 사회에서는 언어 그 자체를 바탕으로 소통이 이루어진다. 두 사회의 가장 큰 차이는 얼마나 많은 의견 충돌을 만들어내느냐는 것이다. 인류라는 종이 생존해온 대부분의 기간 동안 인간은 고맥락 방식으로 행동해왔다. 그러나 오늘날 세계는 점차 저맥락 사회로 변해 가고 있다. 특히 온라인 세계는 점차 대화의 맥락들이 생략되어 가는 상황이다. 이런 변화 속에서 우리는 20만 년 전부터 진화해온 갈등 중재 전략에 여전히 기대고 있는 것과 마찬가지다.
동물들은 싸우거나 도망치는 두 가지 전략으로 위협에 대응한다. 인간도 크게 다르지 않다. 의견 대립이 생기면 공격적으로 비난을 퍼붓거나, 자신의 의견을 속으로 삼키며 갈등을 피하려 한다. 다른 의견을 내는 것이 어렵다고 해서 회피할 수는 없다. 서로를 더 잘 이해하고 더 나은 결정을 내리며 새로운 아이디어를 얻기 위해서 우리에게는 새로운 대화의 전략이 필요하다.


위키피디아에서 가장 좋은 결과물을 만들어내는 팀의 비결은?
‘다른 의견’이 우리를 더 가깝게, 똑똑하게, 창의적으로 만든다

인류의 시작부터 갈등은 항상 존재해왔다. 그런데 왜 누구는 갈등 상황 때문에 관계가 틀어지고 일을 망치며, 누구는 상대의 적대감을 무너뜨리고 놀라운 업적을 이루는 것일까? 뛰어난 스토리텔러이기도 한 이언 레슬리는, 갈등을 동력 삼아서 놀라운 성과들을 이뤄낸 인물들의 이야기를 추적하며 ‘다른 의견’의 중요성을 우리에게 되새겨준다. 최고의 록밴드이자 개성 강한 인물들이 모여있던 롤링스톤스는 어떻게 서로에게 주먹을 날리면서도 해체하지 않고 오래갈 수 있었을까? 만델라는 자칫 인종 전쟁으로 번질 수 있는 극단적인 상황에서 어떻게 가장 적대적인 반대자와 협상을 이뤄냈을까? 과학자가 아니었음에도 비행기 발명에 성공한 라이트 형제가 문제의 발견과 해결을 위해 활용한 대화의 방식은 무엇일까?
‘생산적 의견 대립’의 기술은 인류가 가진 ‘확증 편향’이라는 결함을 보완하는 역할을 하기도 한다. 2019년, 시카고대학의 사회학자 제임스 에번스가 이끄는 과학자들은 위키피디아의 방대한 데이터베이스를 가지고 정치적 양극화 현상을 분석했다. 위키피디아의 내용들은 자발적으로 참여하는 편집진들의 집필과 감수를 통해 만들어진다. 사람들은 자신의 주장에 반대하는 이들을 설득시키기 위해 더 공들이는 성향이 있다. 그래서 비슷한 생각을 가진 사람들이 모인 팀에서 작성한 내용보다 정치적으로 정반대 입장을 가진 사람들이 모인 팀의 퀄리티가 훨씬 높다는 것을 발견했다. 뛰어난 지성은 ‘다른 의견’의 상호작용을 통해 만들어진다는 사실이 다시 한번 확인된 셈이다. 이처럼 1부에서는 우리가 갈등을 부정적으로만 바라보는 것을 멈추고, 왜 ‘다른 의견’을 말하고 들어야 하는지 다양한 사례를 통해 짚어본다.


분노, 편견, 실수, 대립을 넘어 대화의 새로운 규칙을 세우는 방법
“생산적 의견 대립은 철학의 문제가 아니라 잘 훈련된 습관이나 기술의 문제다”

이상적이고 완벽한 대화를 보장하는 절대적 원칙은 없다. 고대 철학자들로부터 시작해 수천 년 동안 수많은 사상가들이 수립하고 다듬어온 이론들이 이미 존재한다. 하지만 어떻게 해야 하는지 아는 것과 실천하는 것은 다른 차원의 일이다. 이론적으로는 이해할 수 있지만 직장 동료나 SNS의 낯선 사람과 싸우기 시작하는 순간 이론은 머릿속에서 사라져버린다. 저자는 그렇기 때문에 “생산적 의견 대립은 철학의 문제가 아니라 잘 훈련된 습관이나 기술의 문제”라고 말한다. 더 나은 대화를 위해서 우리가 할 수 있는 것들이 분명 존재한다.
책의 2부에서 제시하는 ‘생산적 의견 대립을 위한 9가지 원칙’을 따라가다 보면 우리가 대화를 나눌 때, 특히 반대 의견을 낼 때 우리의 머리와 마음 그리고 직관을 어떻게 활용해야 하는지 체득하게 된다. 자살 시도자를 설득해야 하는 상황에서 그의 이름을 잘못 불렀다면 이 실수를 어떻게 다뤄야 할지, 사고방식과 문화적 차이를 넘어 더 나은 대화를 이끌어내는 방법은 무엇인지, 어떤 질문을 던져야 ‘부정적 대화의 패턴’에서 벗어날 수 있는지 안내한다.
‘생산적 의견 대립을 위한 원칙’들은 긴장감이 높고 적대적인 대화를 풀어나가는 일에 탁월한 의사소통 전문가들의 사례에서 아이디어를 얻은 것이다. 입을 열지 않는 인질범과 대화를 나누어야 하는 경찰, 이혼을 앞두고 같은 공간에 있는 것조차 못 견디는 커플의 합의점을 찾아가야 하는 이혼 중재자, 어떤 조언도 받아들이지 않는 약물 중독자들을 치료해야 하는 상담사가 그들의 실용적 지혜를 들려준다. 또한 커뮤니케이션 과학과 인지심리학 분야의 연구를 통해서 당연하다고 생각했던 진실들이 어떻게 과학적으로 증명되는지 확인할 수 있다.


실패를 맛본 스타트업 CEO의 교훈부터 성공한 기업의 특별한 조직문화까지
“불쾌한 의견 대립보다 더 나쁜 것은 ‘다른 의견’을 교환하지 않는 것이다”

현대의 직장에서는 동료들과 좋은 관계를 유지하는 것, 심리적 안전감을 만들어내는 것을 중요하게 여긴다. 하지만 이러한 특성이 잘못 발현되면 다른 사람의 의견에 고개를 끄덕여야 한다고, 의문을 누르고 불편한 질문을 삼켜야 한다고 느끼게 된다. 갈등을 회피하려다 생산적 피드백의 가능성을 차단하고 마는 것이다. 조직심리학자들은 사내 정치에서 ‘수동적 공격’이 조직의 생산성에 얼마나 해를 끼치는지 지적한다. 저자는 조직 내에서 어떻게 대화가 이루어져야 편안한 분위기에서 자신의 의견을 모두에게 도움이 되는 방향으로 이야기할 수 있는지 그 방법들을 제안한다.
텀블러와 비슷한 마이크로블로깅 플랫폼을 설립했다가 결국 트위터에 인수될 수밖에 없었던 스타트업의 CEO는 자신의 실패 원인을 ‘공동 창업자들이 한 번도 싸워보지 않은 것’이라고 말했다. 반면 역사상 가장 성공한 항공사는 그들의 특별한 조직문화로 ‘불만을 드러내는 방식’을 꼽는다. 그들은 심각한 문제가 생기면 ‘예수님 앞으로 오라’라는 이름의 미팅을 열고 각자의 입장에서 문제를 설명하고 해결하는 방법을 찾아냈다.
결국 ‘다른 의견’을 대하는 궁극적인 목적은 상대가 나에게 동의하도록 하는 것이 아니다. 상대의 사고를 통해 나의 사고를 발전시키는 것이다. 우리는 다양한 의견 사이에서 새롭고 더 나은 무언가, 혼자서는 만들 수 없었을 무언가를 찾아내게 된다. 저자는 대화란 ‘무한 게임’의 한 종류라고 설명한다. 무한 게임은 게임의 승패가 있는 것이 아니라, 게임을 계속 이어가는 것이 목적이다. 사람들 사이에서 일어나는 상호작용도 마찬가지이다. 대화의 끝에 이기고 지는 사람이 존재하는 것이 아니라, ‘다른 의견’을 통해 더 나은 결과를 얻을 것이라는 공동의 믿음이 있어야 한다. 저자의 표현을 빌리자면 대화의 목표는 “상대편 네트로 공을 꽂아 넣는 테니스가 아니라 친구들이 함께 비치볼을 공중에 띄워놓는 것”과 더 비슷하다.